在組織中，常會發現一些顯而易見的問題，卻被擱在那裡很長的時間沒有被處理？當主管靜下心來，聽負責這項工作的員工的想法與心聲，常會發現員工自己最清楚問題、也知道怎麼解決問題。然而，是甚麼原因影響員工沒去解決問題呢？是把問題當成習以為常，看不到問題的存在？還是因為員工只被要求接受命令，沒有被要求負責解決問題？或是因為問題跨越幾個部門，員工無法找到直接負責的解決人員？還是因組織溝通不良互信不足，產生組織的內耗遮蓋了問題？
「我在公司做了廿多年了，出勤紀錄一向良好，還得過許多獎項。」一位工人說：「我熱愛這家公司，他能讓我的小孩讀大學，讓我有很好的生活品質。但是有件事我不吐不快。」
「我負責操作一部昂貴的機器，工作時需要帶著手套。而我一個月會用壞好幾雙手套。但是，為了換一雙新的手套，我必須找到人代班，如果沒人可以帶班，那我就必須關掉機器，然後走到很遠的另一棟樓的供應室去，填寫申請表。」這工人越說情緒越激昂。
「然後，又必須在工廠理四處找到監工或領班一級以上的管理人員簽字批准。接著，再送回簽好字的表格到供應室，這才能領到一雙新手套。通常，這需要花掉我一個小時的工時。」這工人幾乎用吼的說：「我覺得這太蠢了！」
坐在會議是前端的工廠總經理說：「我也覺得很蠢，但是我們為甚麼要這樣做呢？」此刻大家面面相覷，也急於知道答案。很長的寂靜之後，會議室後端傳來一個蒼老的聲音：「因為，1973年時，我們曾掉了一箱手套。」
「把手套箱放在工廠裡，讓同仁們便於取用。」工廠總經理下令，問題解決了。但離問題的發生，已經超過了十五年！
也許，你會覺得這麼簡單的問題，居然不可思議的存在了超過十五年。但這卻是在1988年開始推動合力促進的時候，發生在美國奇異工廠裡的實際案例！
故事中換新手套流程會被建立，在當時一定有個必要的理由。只是，甚麼時候這個必要的理由變成了愚蠢的行為？是事過境遷，原有條件改變了？(比如手套的成本與價值感、對生產力定義的改變。)還是管理工具改變了(如電腦與網路)，但還在沿用過去的管理習慣與思維？或是A認為合理必要的流程，在B看來卻是愚蠢無比的問題，而兩個部門或兩個人沒有對話溝通，不但問題沒解決還造成組織內耗不已？
以企業經營領導的高度看，更換手套的流程說明了甚麼樣的管理心態？是以手續管理突顯主管的重要性？是不願意賦予員工可以自主做決定的權力？是不相信員工會自我管理的工作能力？還是原本就對人性的不信任？在這樣心態下的工作環境，會有甚麼樣的感受？員工工作的士氣會是如何？生產力與品質的水平又會是如何？
可以當著工廠總經理的面把問題一吐為快，而且當場得到解決，員工又會有甚麼樣的感受？是覺得被尊重？意見被接受也解決了問題，而有貢獻與成就感？會覺得有能力，可以讓一切不一樣？激發更多的參與感，成為自己工作的經營者？這樣的工作環境，士氣會是如何？對於生產力與品質又會是呈現出甚麼樣的成績單？
「廿五年來，你用薪水交換我的勞力。」一位家電工人說：「其實，你也可以同時取得我的智力，而且不必多花一毛錢。」他對奇異推動「合力促進」以清理問題、解決問題，讓員工更有生產力、讓流程更簡單俐落，所隱含在背後深度的組織動力與人性需求做了最佳詮釋。
回到你的業務或組織體制中，有哪些類似這個換新手套的問題造成你的痛苦？特別是審核流程、報表、會議、與評估方式？你是如何看待這些問題？你的員工是如何看待的？其他部門又是如何看待的？你們之間，是如何間交換對這些問題的觀點？如何保持對話的暢通無阻？解決這些問題的關鍵是甚麼？解決問題的方法是如何產生的？
在你解決問題的同時，你的努力產生了哪些有效果？只是消除了不必要的工作？還是建立了新的運作機制與工作範例？同時，是建立同仁間與部門間的相互信賴？還是賦予員工解決問題的權力，激發了深度的參與感？更進一步，是發展了生生不息的清理問題、解決問題的機制？還是讓企業變革的動力深入到組織的每一階層？
如果，要讓這些解決問題的效果全部同時出現，你將怎麼做？
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