有效經營‧回歸人性

在組織中，常會發現一些顯而易見的問題，卻被擱在那裡很長的時間沒有被處理？當主管靜下心來，聽負責這項工作的員工的想法與心聲，常會發現員工自己最清楚問題、也知道怎麼解決問題。然而，是甚麼原因影響員工沒去解決問題呢？是把問題當成習以為常，看不到問題的存在？還是因為員工只被要求接受命令，沒有被要求負責解決問題？或是因為問題跨越幾個部門，員工無法找到直接負責的解決人員？還是因組織溝通不良互信不足，產生組織的內耗遮蓋了問題？

每當碰到利害關係不一致的時候，你是直接只取你的利益，而不管是否會產生衝突？還是會兼顧對方的利益，而尋求妥協？或者是創造新的空間解決問題？

在面對人與人衝突的時候，你是破口大罵發洩你的情緒，而直接衝突？還是隱忍不言，而自己卻煩惱不已？或者是創造新的空間解決問題？

在二次世界大戰當中，美國軍方為加速結束戰爭，進行曼哈頓計劃發展原子彈。

身為領導人，每天必須面對的，就是下決定。你是如何做決定的？你的依據是甚麼？尤其，當別人提供對你很有利的很好條件時，你如何做決定？

1979年夏天，證嚴法師提出要辦一座東部最大、最完善、設備最優良的醫院。經過五年，慈濟只募到了三千萬元，不到預算的百分之五。但在法師的帶領下，慈濟投入這曲折坎坷的開拓之路，向不可能任務挑戰。

會議常出現參與人過多，造成會議品質不佳，難以進行討論，所以常常是議而不能決，造成大家的時間浪費，工作延宕抱怨連連。但是相對的，如果邀請少一些人，又會出現沒被邀約的人，抱怨不受重視，對他沒有參加的會議結論，採取抵制的立場﹔而且，對於少邀約一些人，主辦人也怕因為沒有邀約所有相關的人參與會議，而疏漏了重要訊息的傳達，造成工作上銜接的漏失與時間上的耽誤。兩相為難，怎麼辦？

面對投入新事業經營、新產品開發、或新業務方向時，經常會面臨抉擇的難題。是不是要趕快進入先卡位？現在才做這個會不會來不及了？這個時候開發這樣的產品(或業務)還有前途嗎？進入時機與進入速度上，應如何拿捏？

「員工是我們最重要的資產！」是很常聽見企業負責人掛在嘴邊的一句話。但是說完之後，卻也常常未見到相對應的行動，反而仍然以財務工具、組織制度、防弊措施為核心來管理企業。人仍然常被企業經營者當成達成目標的棋子或工具而已，並沒有回歸對人性基本應有的尊重，也未以發揮員工最大的價值為核心來領導與經營。

人都是當了父母以後，才學習如何當父母的；當主管，也常如是。

在生活與工作中，每一件事情的完成之過程，都有三種層次：做工、做事、及作經營。做工是只完成工作中某個片段，而不管其他的連接部份，比如炒出一盤好菜，而不管如何買菜、洗菜、以及善後。做事，意思就是張羅這件事的完成，想吃好吃的菜，就要張羅從菜單、買菜、洗菜、配料、炒菜、以及享用的氛圍塑造，還有善後的完成。作經營，則要比做事寬廣多了，就好比經營餐館，要考慮顧客的需要、喜好，如何連結顧客、員工、與供應廠商，還要照顧到左鄰右舍，…。